¿Preocupado por atraer a los becarios y a los nuevos empleados en un mundo híbrido? Una investigación realizada por Iavor I. Bojinov y Prithwiraj Choudhury muestra cómo las sesiones de «watercooler virtual» durante el trabajo remoto pueden marcar la diferencia.

Para los directivos de muchas empresas, el cambio al trabajo a distancia durante la pandemia de COVID-19 vino acompañado de una gran preocupación: ¿La pérdida de las conversaciones en persona les impediría ser mentores o simplemente establecer una relación con los empleados, especialmente con los novatos?

Una nueva investigación, basada en un experimento de campo pionero en una gran empresa norteamericana, ofrece muchas garantías, ya que demuestra que las charlas regulares de Zoom con los directivos fomentan conexiones sólidas para el desarrollo de la carrera de los nuevos trabajadores.

De hecho, las sesiones informales de «watercooler virtual» en las que los becarios chatean regularmente con los directivos en línea mejoran significativamente el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores y aumentan las posibilidades de contratarlos de forma permanente, según los resultados del estudio realizado por los profesores de la Harvard Business School Iavor I. Bojinov y Prithwiraj Choudhury y la becaria postdoctoral de la HBS Jacqueline N. Lane.

Los resultados

COVID-19 obligó a muchas grandes empresas que ofrecen prácticas para cultivar el talento, como JPMorgan Chase, Deloitte y PepsiCo, a poner en marcha programas virtuales en 2020. Los resultados del estudio ofrecen tranquilidad al 81% de las empresas que ofrecen prácticas virtuales o híbridas este año, así como a muchas empresas que han estado incorporando más talento permanente a distancia.

«Nuestros resultados son alentadores, ya que sugieren que las oportunidades de breves interacciones informales y sincrónicas con miembros de alto nivel pueden mejorar la socialización de un nuevo empleado a la organización y mejorar su productividad en un corto período de tiempo», escriben los investigadores en su reciente documento de trabajo Virtual Watercoolers: A Field Experiment on Virtual Synchronous Interactions and Performance of Organizational Newcomers.

Dado que las encuestas corporativas muestran que el 25% del trabajo pospandémico seguirá siendo remoto -frente al 5% de antes de la pandemia-, muchas empresas ya están estableciendo frecuentes charlas informales en línea para mantener abiertas las líneas de comunicación con los empleados remotos.

«Ya he tenido conversaciones con varias empresas que están considerando este tipo de contacto, y conozco bastantes empresas que están empezando a hacerlo», dijo Choudhury. «Es un fenómeno que se está poniendo de moda».

Establecer vínculos a distancia

Durante las primeras semanas de la pandemia de 2020, cuando muchas empresas se apresuraban a hacer frente a los bloqueos relacionados con el COVID, los dirigentes de una empresa mundial se pusieron en contacto con Choudhury, expresando su interés en estudiar su cambio a un modelo remoto.

En un año normal, la organización, que los investigadores no identificaron, contrataba a unos 3.000 estudiantes de grado y de MBA para que trabajaran entre ocho y diez semanas en una de las sedes de la empresa. Los becarios recibían formación y trabajaban junto a empleados experimentados de la empresa. «Los becarios se sentaban literalmente junto a los empleados a tiempo completo y observaban lo que hacían», dice Bojinov.

 

El programa ha sido un medio para atraer nuevos talentos a la empresa, ya que alrededor del 75% de los becarios suelen aceptar ofertas para incorporarse a la empresa. Pero la dirección de la empresa se preguntaba si el trabajo a distancia cambiaría todo eso. ¿Podrían los becarios establecer vínculos con sus compañeros y supervisores? ¿Perderían oportunidades de tutoría que podrían afectar a su rendimiento o a su capacidad para recibir ofertas de trabajo?

En el experimento, en el que participaron 1.370 becarios de verano en 16 ciudades en las que la empresa tiene oficinas, los investigadores analizaron tres tipos de interacciones a distancia: becarios que participaban en reuniones Zoom «virtuales» con otros becarios y altos directivos; becarios que enviaban preguntas por escrito que los altos directivos respondían más tarde; y reuniones de proyectos de investigación en grupo en las que los becarios se reunían en línea durante 30 minutos para trabajar juntos sin la presencia de los directivos.

trabajo remoto

El contacto con los directivos es clave durante el trabajo remoto

Los investigadores descubrieron que los becarios que compartían el tiempo de Zoom con los directivos tenían entre un 4,7 y un 7,3 por ciento más de probabilidades de recibir una oferta de trabajo que los otros dos grupos que no tenían un contacto regular en línea con los supervisores. (Es más, los becarios tenían entre un 9 y un 13 por ciento más de posibilidades de recibir ofertas de trabajo si interactuaban con directivos de género u origen étnico similar).

Las sesiones virtuales con los directivos también mejoraron el rendimiento laboral de los becarios entre un 7 y un 10 por ciento. Y, según una encuesta realizada al final de las prácticas, los becarios que tuvieron estas charlas informales en línea con los directivos manifestaron una mayor facilidad para ponerse en contacto con otros en busca de ayuda, mejores oportunidades de mejora profesional y de tutoría, y una mayor satisfacción laboral general que oscilaba entre el 3 y el 5 por ciento.

«Las mediciones de la encuesta sugieren que los enfriadores virtuales pueden haber facilitado el intercambio de información y consejos, lo que posiblemente permitió a los becarios mejorar su rendimiento laboral y los resultados de su carrera», dice el documento.

¿Adoptarán las empresas el trabajo remoto a largo plazo?

A pesar del cambio sísmico que muchas empresas hicieron al trabajo a distancia durante la pandemia, algunos líderes empresariales siguen preocupados por adoptar el modelo de forma permanente. Por ejemplo, el director general de IBM, Arvind Krishna, ha dicho que espera que el 80% de los empleados de la empresa trabajen en la oficina o en un modelo híbrido después de la pandemia, y citó la reducción de la calidad de las interacciones informales en el lugar de trabajo como la razón por la que se resiste a permitir que los trabajadores sigan siendo totalmente remotos.

Pero Choudhury espera que los resultados del estudio disipen las preocupaciones, ya que las conclusiones muestran que las charlas virtuales pueden ser tan sólidas como las reuniones en persona. «Ahora va a ser difícil para una empresa decir: ‘No estamos seguros de que el Zoom funcione para crear conexiones amplias'», afirma.

Ese es un mensaje que varias empresas, como Twitter, Deloitte y la compañía de integración web Zapier, ya han adoptado, ya que planean el trabajo remoto a largo plazo.

«Hemos tenido trabajo remoto durante décadas, pero esto es completamente nuevo», dice Choudhury. «Ahora se puede trabajar desde cualquier lugar. Una empresa puede dar a un empleado la posibilidad de elegir dónde vivir, aunque no haya una oficina de la empresa allí. Esto es lo que hacen los nómadas digitales».

Conclusión

La clave de esta nueva investigación, dicen Choudhury y Bojinov, es que establecer un contacto informal regular con los directivos es valioso, y es especialmente importante para los trabajadores recién contratados. De hecho, Bojinov recomienda: «Acércate primero a tus trabajadores remotos».

«Los gerentes tienen que tener cuidado de asegurarse de que sus empleados remotos reciban tanta atención y oportunidad para esas sesiones informales como los empleados en persona», dice Bojinov. «Eso no es algo en lo que los directivos tuvieran que pensar [antes de la pandemia]. Ahora, lo hacen».

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